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李寧拯救李寧

來源:服裝人才網 時間:2020-01-21 作者:服裝人才網 瀏覽量:

  李寧的身上打著世界冠軍的標簽,也有著世界冠軍的命運:輝煌—低谷—波折—崛起。這樣的命運竟然也延續到了他的商業生涯,李寧公司近年波折不斷。

  我們見到李寧時,尚能感受到他運動員生涯沉淀的力量感。在接受《中國企業家》視頻采訪時,他不愿意在臉上做任何修飾。李寧不算潮,相比其他新銳的創業家,李寧的年齡也偏大,但他卻抓住了國潮的契機,把李寧重新帶到了新的高度。

  李寧似乎還是那個李寧,但市場卻在重新審視這個老品牌。

  2019年10月,李寧股價達到27.65港元,創歷史新高,并超越安踏成為MSCI亞太指數中表現最佳的股份。從資本市場看,李寧已然度過了最難的3年虧損期,其近十年的股價走勢都是一個開口向上的“對稱拋物曲線”。

  2012年以前,李寧穩坐國內體育用品的頭把交椅,然而伴隨對市場規模的盲目擴大、產品定位的失利以及整個行業的庫存危機,李寧進入到“至暗時刻”。

  拐點出現在2014年底。李寧回歸后,對公司進行了“大刀闊斧”的改革。

  首先是厘清市場定位,繼續堅持原創并加大對設計、研發的投入;而后李寧繼續清理庫存,并通過數字化加強對供應鏈的管控,同時大力發展電商渠道和直營門店。公開資料顯示,2015年,李寧公司重新恢復盈利,之后3年,凈利潤年均復合增長率近500%。

  “上帝難以捉摸”,愛因斯坦的這句名言用在李寧身上再合適不過,誰都沒有想到,上了年紀的“李寧”會以先驅者的姿態站在時代的潮流當中,甚至打破了年輕人對一眾國產體育品牌的刻板印象。

  2018年,“中國李寧”登上紐約時裝周并開啟國貨復興潮流。有趣的是,李寧90年代被調侃“番茄炒蛋”的領獎服卻備受年輕人喜愛。

  “國潮興起的背后,更多還是文化自信。在中國經濟發展到一定程度后,國人對傳統文化的認知更深,認可度也更高?!崩顚幋┲羌∮小爸袊顚帯彼膫€大字的紅色衛衣,對《中國企業家》談論他對潮流的理解。

  但潮起就會潮落,或許沒有人能比李寧更明白這個道理,畢竟在此前的那段波折中,“李寧”摔得更痛。

  “我們依然聚焦運動,整個公司的策略還是希望能夠進入更細分的專業市場,比如籃球、跑步、羽毛球、乒乓球、健身、運動生活,這才是我們的大方向?!毕啾取爸袊顚帯钡陌l展,李寧更關心如何提升毛利,并找到下一個增長的“拋物曲線”?!斑\動才是基因”“運動與時尚必須雙拳齊下”,這樣的理念在李寧內部已經形成共識。

  與此同時,李寧也從未放棄對職業經理人的尋覓。

  2019年9月2日,李寧公司發布公告,宣布董事會主席兼代理行政總裁李寧調任聯席行政總裁,同時任命前優衣庫(迅銷集團)全球執行董事、優衣庫中國COO錢煒任聯席行政總裁。這是自2014年李寧回歸后,李寧公司引進的最高層級管理層。然而這樣的人事“空降”也讓業內紛紛猜測,李寧是否又要“再度放權”?李寧公司是否又要進入新的發展階段?

  從以往的經驗看,每當李寧公司決定變革時,操刀者或者推動者都是職業經理人,但前兩任職業經理人的決策都稱不上完美,李寧公司在此后也陷入危機。坊間甚至有評論稱,“只有李寧才能挽救李寧”。但在2004年上市后,李寧在香港的那段時期近乎隱退。

  “這都是外界對李寧公司的一種誤判?!崩顚幦绱吮硎?。

  李寧把更多精力放在非凡中國上,2020年,李寧會在“運動體驗”投入更多。

  “我的確不喜歡坐辦公室,包括我跟同事聊天,都是約到店里、工廠去,我就是覺得坐在辦公室比較辛苦,開會時間長我就會打瞌睡、腦袋痛。但是工作就是工作,你喜不喜歡都得做。其次,不是說我在公司就行,我不在就發展不好?!痹诶顚幙磥?,公司從0到1、從有限責任制變為上市公司,整個過程都是經理人團隊的努力,而自己只是一直坐在這個位子上,當然也有貢獻,但就算是代理CEO的這幾年,也從無大包大攬。

  2013年,在接受《中國企業家》采訪時,李寧曾反思“李寧”,并對記者直言:“我并不是神?!比绻f彼時的李寧更多要面對的是公司的“過去”,那么在重新回到高峰后,包括錢煒在內的一眾“李寧人”,需要負責的則是李寧發展的未來。

  60后“弄潮兒”

  “五分恐懼五分期待”,這是孫明旭2018年初參加紐約時裝周最直觀的情緒。

  作為李寧籃球品類產品的設計總監,孫明旭毫不掩飾對于紐約時裝周的陌生感。對于他而言,參加時裝周是十幾年工作生涯之外的東西,畢竟長久以來,體育服品牌、尤其是中國的體育服品牌都屬于“時尚界”的外圍選手,但“中國李寧”打破了這一陳規。

  為什么李寧能推出“中國李寧”?在孫明旭等更多人看來,原因在于李寧一直注重專業和原創??梢钥隙ǖ卣f,“中國李寧”的出現并不是一個有組織、有計劃的產品線。

  “是天貓主動找到我們的,他們有一個‘天貓中國日’的項目,想要選出幾家能代表中國的服裝企業參加紐約時裝周?!睂O明旭是80后,2007年加入李寧公司,參與設計的第一件作品是李寧的綜訓,在他的印象中,這一年也是李寧最早強調“中國風”的時候。10年后的某一天,孫明旭被拉入到時裝周的工作小組中,CPMO(首席產品市場營銷官)洪玉儒是整個工作小組的總指揮。

  為了這場秀,工作小組準備了兩個月有余,挑選出來的都是李寧各個系列的尖貨,這也成為“中國李寧”的產品法則。但“中國李寧”并不售賣李寧本品牌的專業運動產品,二者相比,“中國李寧”更偏運動時尚,設計風格也更多運用中國傳統的文化元素。

  2017年,洪玉儒本想在CBA的賽場上推出“中國籃球”的概念,但這一行為并不被準許。

  “我們不是籃協,的確不能代表中國籃球,這樣的拒絕無可厚非,我們隨即一想,干脆就推出了‘中國李寧’?!?/p>

  洪玉儒是李寧內部公認的潮流老炮,也是“中國李寧”背后真正的發起人。在孫明旭的介紹中,他平時就愛戴Goro“s的羽毛項鏈,“你要經常見他,會發現他有時候上午和下午穿的都不同,左腳和右腳襪子的顏色也不一樣”。

  “李寧從一開始就是China LiNing,這是因為他運動員的身份,所以‘李寧’代表中國無可厚非,而自2012年以后,CBA就是李寧最大的賽事贊助平臺?!币惨虼?,印著“中國李寧”四個大字的T恤衫成為“中國李寧”真正意義上的第一款產品,在紐約時裝周以前,這款T恤衫就已在李寧籃球的電商平臺上售賣。

  “我們都愛叫他‘洪頭’,別看他是60后,但他喜歡所有年輕人喜歡的東西?!睂O明旭告訴《中國企業家》。

  據李寧前市場部負責人張慶介紹,洪玉儒是李寧最早的員工之一,國家級羽毛球運動員出身,工牌編號“0012”。在張慶看來,洪玉儒是絕對的“性情中人”,在2000年李寧十周年的慶典中,張慶還專門設計了“煽情環節”,把洪玉儒當場就搞哭了。

  “我記得他一開始是負責器材部,這是一塊很小的市場,但他就是喜歡做,很有想法?!睆垜c對《中國企業家》回憶。

  2009年,洪玉儒開始回歸自己的“老本行”,成立李寧羽毛球事業部。與李寧整體的發展及大環境不同,2011年~2014年,李寧羽毛球品類發展迅速,也正因為羽毛球業務,讓李寧公司在體育專業細分市場上積累了一定口碑。

  2012年,李寧公司不顧外界眼光,在“危機期”仍以20億的高價拿下CBA的主贊助權,隨后又重金簽下籃球明星韋德,創下了當年中國體育與商業聯姻的最高紀錄。只是在之后一段時期,李寧公司并沒有很好地將到手的體育資源盤活。

  2014年,洪玉儒接管籃球事業部,隨即開始調整改進,從李寧第三代籃球開始,重新梳理產品利益、核心消費群體與市場化差異。

  “當時我發現,整個籃球品類的戰略定位都有問題,那時候李寧籃球是‘國際品牌之下,國內品牌之上’,是‘夾心餅干’,李寧羽毛球可一直都是第一?!痹诤橛袢蹇磥?,雖然李寧公司這個階段一直在提要“擁抱90后”,但“只喊不做,哪個年輕人會喜歡‘排名第三’的產品呢”?

  在許多業內人士看來,李寧公司的轉型可以分為兩個階段。

  2008年~2012年,李寧公司在研發能力不足的情況下盲目提價、沖擊高端,結果被阿迪達斯、耐克擊敗。隨后,李寧公司又開始“年輕化”,結果還沒有抓住90后消費者的需求,卻丟掉了70后市場。

  “先從高端化來說,其實體育用品在全世界范圍內都不是奢侈品”,洪玉儒認為,高端體育品牌價格高,更多是因為科技所導致的成本提升?!爱吘鼓悴荒懿蛔鹬爻杀?,成本太重要,也決定了產品力?!?/p>

  此外對于年輕化,洪玉儒認為,所有愛好體育和體育文化的人都應是李寧鎖定的消費群體?!绑w育本身就是年輕人的生意,只喊口號沒用,得真正做出東西?,F在的‘中國李寧’,20歲以下的核心消費者特別多?!?/p>

  洪玉儒在籃球品類上的改進得到了市場的認同。張慶離開李寧后成立了“關鍵之道體育咨詢公司”,在他看來,李寧已是中國籃球市場上占有率及專業度前兩名的運動品牌。而這也是李寧籃球能夠誕生“中國李寧”的必要條件。

  在洪玉儒看來,想要掌握年輕消費者的心智,就必須“雙拳齊下”,右拳是功能,左拳是時尚,功能用科技體現,時尚當然是靠設計。

  “你要時刻記住,服務對象永遠是世界上打籃球最好的那個人,所以要去研究他的穿著及品位?!焙橛袢甯嬖V《中國企業家》。

  在張慶的印象中,李寧早期的設計就很有特點。2000年以后,李寧開始強調原創?!拔矣浀美顚幵幸粋€設計師叫王東,他當年設計屬于好看不好賣,有一款‘赤橙黃綠青藍紫’的‘彩虹’在現在的二手市場上炒到了上萬塊?!倍谕瞥觥爸袊顚帯碑a品之前,韋德之道的悟道系列就曾被熱捧。

  走進李寧設計區域,會發現其中有一個上鎖的“靈感間”。這個房間放置著的都是從敦煌帶來的精美工藝品,有石刻雕像等元素。洪玉儒曾帶領整個設計團隊去莫高窟采風,而后“飛天、祥云”等元素也被運用到了李寧2019年秋冬季的很多產品上。

  “洪總(洪玉儒)經常說一句話,我們要去想李寧品牌應該如何做自己?!睂O明旭告訴《中國企業家》。

  “我們不是中國耐克,不是中國阿迪,不可能把別人的模式照搬照抄到李寧品牌上,必須去走自己的道路。我們已經四次參加紐約時裝周,并在后期設置買手通道,2019年2月份,中國李寧已經在美國最頂尖的潮流店鋪售賣,這是一個很好的開端。同時我們2019年11月也去了洛杉磯的Complex Con,這是全球潮流界公認的最頂級的盛會,我們的產品在當地瞬間售罄?!?/p>

  洪玉儒在2015年接管跑步和綜訓事業部后,才正式成為整個產品與市場的負責人,而“中國李寧”的亮相也絕對是他職業生涯中“太成功”的一章,“中國李寧”也成為了李寧品牌運動時尚的“集大成者”。

  渠道復興

  “我恰恰覺得李寧公司在設計方面的投入是最大的,當然我對產品團隊偶爾也有意見,譬如我有時會覺得他們效率不高。因為我是做運營管理的,要看市場反饋,以前我曾覺得設計的一些產品天馬行空不接地氣,結果這次反而成功了?!崩顚幑綜OO楊海威告知《中國企業家》。

  與洪玉儒感性、開放的性格不同,長期與經營數字打交道的楊海威更加沉穩,在李寧現階段的管理團隊中,楊海威更像一個“商人”。有李寧員工曾告訴《中國企業家》,“楊海威是管理者中最仔細的一位?!?015年前后,李寧提拔一撥高管,楊海威也在其中,在他看來,李寧對每一位員工都給予了最大的包容。

  “他對員工有充分的信任,但是只要看到一些問題就會很尖銳地指出,在很多環節中我們也有激烈的討論,他比我更愿意打破常規,我總是想先‘穩一穩’?!睏詈Mf。

  而在眾多“激烈的討論”中,對“中國李寧”渠道的規劃讓楊海威尤為深刻。

  “起初我對‘中國李寧’是抱著實驗的心態,畢竟是第一次做,我總想等市場有真實的反饋后再視情況推進。我記得有一天晚上,李寧突然給我發微信,督促我要高效地將‘中國李寧’做出亮點。他說‘中國李寧’不能是一個可上、可下的項目,這也讓我最終堅定了決心,從后期實際的業務層面來看,董事長當時的提醒也非常重要?!?/p>

  在“中國李寧”登上紐約時裝周后,楊海威率先帶領團隊在一線城市開設了很多快閃店,其中,三里屯的“NING SPACE”創造了銷售奇跡。僅國慶當月,這個快閃店就達到了四五百萬的銷售額,成為太古里最成功的案例之一。

  “在李寧公司的整個銷售渠道中,對‘中國李寧’的定位就是運動時尚,直接對標耐克和阿迪的‘三葉草’?!睏詈M嬖V記者,從市場反饋看,“中國李寧”對李寧主品牌的帶動效果也非常明顯。

  2019年,“中國李寧”成為很多購物中心最受歡迎的品牌,這一點讓楊海威頗感驕傲。有業內人士甚至告訴《中國企業家》,“中國李寧”的很多門店店效比耐克及阿迪的“三葉草”還高。在走訪的過程中,記者也發現,一些“中國李寧”的門店比阿迪、耐克的還要大、位置還要好?!啊袊顚帯瘧撓朕k法全面趕超他們?!鄙鲜鋈耸勘硎?。

  “中國李寧”究竟給李寧公司帶來了什么?客觀來看,更多是對李寧本品牌的升級。這類似海瀾之家更換林更新作為代言人,直接從觀感上提升了品牌形象,而對于國產品牌而言,常年抄襲、土味的設計成為品牌力薄弱的直接原因。

  但盡管“中國李寧”效果顯著,包括楊海威在內,李寧公司上下依然對“時尚潮牌”表現出一種極大的“克制”。這或許與2012年后的那一波庫存危機有關。

  楊海威2000年加入李寧公司,從一線銷售做起,也經歷了李寧那段最難的時刻。

  2008年北京舉辦奧運會,所有人都認為中國體育可以一飛沖天,卻忽視了周期性的影響。一般而言,全行業會在奧運會前期呈現增長,奧運會當年爆發,在后期會有收縮。但在彼時,不僅是李寧等國內品牌,耐克、阿迪也深陷盲目的樂觀之中。

  公開資料顯示,2008年李寧的門店達到5000家,2011年快速上漲到8000家,但李寧在此前接受《中國企業家》采訪時,依然強調李寧公司當時的開店速度僅處于全行業的中等水平。從往日的報道看,在那段最瘋狂的時期,一條縣級街道,同一個品牌就會有5~6家門店。

  2010年,整個行業的增長出現停滯,各品牌的庫存數字也呈指數爆炸般增長。而李寧也因為此前盲目擁抱90后,追求所謂的“年輕化”,情況更為嚴重。2012年之后,李寧的大好形勢徹底逆轉。同年,私募基金TPG(德太投資)宣布投資李寧,并派駐代表金珍君任執行董事,投入14億~18億進行“渠道復興”計劃。而在這個為期三年的復興計劃中,楊海威成為主要執行人。

  “清庫存首先要做的就是按照折價回收貨品,這應該是和經銷商談判最困難的階段?!睏詈M嬖V《中國企業家》。

  “經銷商這個東西十塊錢買的,你現在收回來只給我五塊或是三塊,這不直接讓他賠錢嗎?但如果全價收回對李寧公司又特別不公平,畢竟很多商品已積壓數年,早已不是新貨?!?/p>

  此外讓楊海威頭疼的,是巨大庫存背后高額的應收賬款,庫存回收后更難的是變現售賣。

  據悉,2012年到2014年,李寧的應收賬款達到30億。在楊海威看來,與經銷商溝通回收產品價格之時,部分人并不能理解他的苦衷。當然對于零售企業而言,銷售團隊最難做的就是與經銷商利益關系的博弈。

  “大家合作這么多年,都交織在一起,談到錢的時候都覺得難為情,再加上當時TPG團隊不了解中國國情,在和客戶溝通的時候讓他們覺得和李寧合作不要再談感情了,沒有顧及到大家的感受。其次,當時現有的管理團隊能不能一直存在還不一定,這也導致我們和經銷商的關系很微妙,所有人壓力都很大?!睏詈Mf。

  劉國忠是李寧的經銷商,田徑運動員出身,1992年底開始與李寧公司合作,李寧在山東省85%的生意都要過其手。

  據劉國忠介紹,李寧的市場渠道共分為經銷商、分銷商兩個層級,在經銷商層級,又根據銷售規模的不同劃分為4個級別,劉國忠當然是最高級別的“KA客戶”。而對于2012年的那場庫存危機,劉國忠同樣記憶深刻。

  “以前都是高歌猛進,2008年之后開始出現庫存積壓,2012年我大概有價值(按吊牌價計算)7.5個億的庫存賣不出去,在此前,我每年的訂貨價值接近12個億,高額的庫存也是在幾年內累積的?!眲业慕洑v是那個階段整體經銷商的縮影,也正是在庫存累計最高的時期,楊海威找到劉國忠。

  “當時大家看得都很清楚,縱使成本收不回來,這部分庫存也必須切掉,不然誰都活不下去?!眲腋嬖V記者,楊海威首先是制定了一個策略,李寧公司拿出一部分錢讓他清貨,雙方共同承擔損失。與此同時,李寧公司也是“兩條腿走路”,對于回收的貨品,利用特賣場、電商或是單獨租賃的場所打折促銷;同時開發更有設計感、更有價值的新品,對于這部分新品,李寧公司要求經銷商絕對正價出售,以保證品牌得以延續。

  在劉國忠的印象里,自己的庫存大概用了3年的時間才清理干凈,極少數的經銷商近兩年才被李寧公司拉出深淵。在渠道復興的期間內,也有很多效益不好的經銷商對李寧品牌失去了信心,在清理庫存后選擇了關店。

  正向考慮,李寧公司的經銷商團隊在這一時期進行了分化,保留了長期合作、愿意配合的優質客戶,關閉了大量低效率的門店。

  從知情人士提供的數據來看,在2012年~2014年期間,李寧累計關閉門店4500家,主要集中在低線市場?!爱斎辉谶@個過程中,也存在惡意抵抗的事件,我們在盡可能照顧大家感受的同時,也不排除用法律渠道解決問題,這讓所有人看到了李寧公司的決心?!?/p>

  實際上包括劉國忠在內,大部分的經銷商已與李寧公司形成了休戚與共的關系。

  “在渠道復興計劃推出后,李寧先是對全國經銷商都走訪了一遍,我這個地方他來了兩次,我想90%的經銷商都是這樣的心態,只要你李寧揮一揮手,大家一定跟你一起走?!?/p>

  此外劉國忠的直觀感觸是,2015年之后,低線市場的分銷商對李寧品牌的信心在恢復,尤其是在2018年登上紐約時裝周以后,但彼時的李寧公司已不可同日而語?!袄顚幑粳F在對經銷商的管制比以前強勢,要求經銷商當季款項當季結清,不過大家目前的財務狀況也都健康穩定?!?/p>

  “中國李寧”想向消費者表達什么?孫明旭篤定就是“李寧品牌、潮流與中國文化”,但所有的潮流都有周期性,“國潮”的流行是否也只是一陣風氣?

  “高峰期后一定會有回落,流行趨勢也會有波動,但總不至于風吹過去了就什么都不剩?!痹跅詈M磥?,很多人認為2018年就是“中國李寧”的最高峰,但從2019年的市場反饋看也不是?!拔覀冊趶V州太古匯新開的‘中國李寧’門店也能有三四百萬的月銷額?!?/p>

  其實早在張志勇在位時,就特別愛提“拋物線理論”。何謂拋物線理論?當曲線上揚到達頂點的時候,企業必須找到第二個拋物線向上接續,否則就會回落。當然,現在的“國潮風”還沒有看到增長的盡頭,但李寧公司從上而下,已開始尋找新的增長點,錢煒的加入就是在這個背景之下。

  零售升級

  “我們倆還是并排站著拍攝,我坐著很不好?!痹诮邮堋吨袊髽I家》采訪時,李寧被安排與新上任的聯席CEO錢煒合影,攝影師本來的計劃是李寧坐在前,錢煒站在其側身。但在得知這一安排后,李寧當場拒絕?!拔覀冞€是拿個道具,這么干站著有些尷尬,要不拿個籃球?!?/p>

  李寧很隨和,這是錢煒對于他的最初印象。

  “就像大家都知道的那樣,我2001年就在中國市場做優衣庫品牌了,一直做到2017年,能通過商業改變消費者的購物習慣、生活品質,我覺得是一件特別有成就感的事?!痹阱X煒看來,雖然優衣庫在韓國市場已是絕對的“龍頭老大”,但中國市場卻有無限可能,他享受“開疆拓土”的樂趣。

  錢煒與李寧的相識是經人介紹,“能見到李寧先生本人覺得很榮幸,第一次和他談話相當愉快,我能切實感受到他身上的魅力”。對于錢煒這一代人,李寧是英雄般的存在,他也相信李寧品牌具備代表中國、被國際認可的潛力。

  一直以來,李寧都希望能與國際著名企業并肩,那就意味著,李寧公司必需具備能夠持續提升利潤率的能力。

  “從整個消費市場的角度講,李寧在經營上更多積累的是市場批發管理的體系,零售運營較弱,所以我們希望新CEO能具備更多消費品運營的經驗,可以給李寧公司注入更專業的零售運營知識?!睂τ诶顚幎?,錢煒應該是目前最適合的人選。

  在中國短暫的體育品牌發展史上,逐層推進的代理批發模式曾為品牌帶來高速的擴張和現金流,但在市場競爭從增量轉向存量后,批發模式的弊端就開始顯現。品牌方與市場越來越脫節,也逐漸偏離消費者的真正需求。

  曾經的李寧深受其害。

  其實早在2012年,金珍君就開始對李寧公司進行批發轉零售的制度改造,持續創新店鋪形象、強化購買體驗。在更多人士看來,金珍君在位期間對李寧公司方向的把控大體沒錯,但因其不了解國內市場,且要為資本負責,過于急功近利。

  “在加入李寧前,金珍君曾參與達芙妮的改造,短期內,達芙妮業績有回升,但現在的情況并不好?!狈b分析師馬崗告訴記者,在他看來,中國很多企業得的都是慢性病,想要短期內起死回生,就有可能傷到企業的根基。

  2014年底,李寧正式回歸,回歸后對楊海威下達的首要指令就是不要有OTB壓力,“一切都以零售終端的實際銷售結果為導向”。

  “OTB”即“采購限額計劃”,可通過此項計劃預估全年的銷售總額,在最激進的時期,品牌方為達到銷售指標,不斷向經銷商壓貨,這也成為后期超高庫存的原因之一。

  2016年,李寧公司的庫存周轉天數達到82天,這樣的數據在現階段都較為優秀。同年,李寧開始規劃柔性供應鏈體系,楊海威告訴記者,李寧公司每年對IT系統數字化的投入都達到全年營收的0.5%左右,同時在阿里與騰訊等第三方合作伙伴的共同努力下,李寧搭建了屬于自己的數字中臺。2017年,這套體系正式上線。

  從官方提供的數據來看,李寧現階段的滾動現貨率在15%~18%左右,每年的訂貨會也從原來的4場增加到了6場,新增的兩場是以“中國李寧”為主的高端訂貨會。

  一切都在向好的方向走,但李寧本人對于這些指標仍不滿意。

  “從目前的數據看,李寧的庫存周轉、現金流是非常優秀的,但在未來的經營中,還需要持續地去管理運營?!蓖瑫r李寧也承認,公司整體的利潤率不太理想??v使在2019年上半年,李寧的凈利潤同比增長197%至7.95億元,這個數字在行業內仍然偏低。

  2019年5月,李寧公司“破天荒”自建工廠。

  “其實最初在建設李寧公司的時候,我是希望可以把整個資源都放在品牌建設上,我們現在開出第一家廠,是根據市場環境的變化,希望能夠對材料創新、工藝創新、產量管理都有更深的理解和把控?!?/p>

  在李寧的長遠規劃中,自建工廠在整體生產上占比很小,但有助于李寧公司將一些有創造性的技術和設計與零售終端的需求、服務更有機地結合起來,這也是李寧開設工廠的基本想法。

  而談及李寧公司的零售改革與渠道優化,就不得不提及李寧的電商網絡。馬崗也評論稱,李寧的創新能力一直很強,很早就引領行業,尤其是在電商的建設上?!袄顚幨亲钤缱鲭娚痰姆b品牌之一,在信息化方面更是有創舉性?!?/p>

  天貓與李寧將進行新零售合作。

  電商CEO馮曄2008年加入李寧公司,阿里背景,也正是在這一年,李寧公司決定做自己的電商網絡?!爸荒苷f那時候高層領導對這一方面想的比較透徹,哪怕是營業額比較少,也能有自己的一畝三分地?!?/p>

  李寧的電商平臺大概建立了半年多的時間,馮曄感覺自己每天都在“接力”?!耙婚_始難免做一些清尾貨、促銷的事情,但幾乎每天都在面對新的業務模式、新的商品結構。2012年以后,TPG的高層不懂中國電商的生態,對我們的定位也有調整?!?/p>

  李寧電商的高速增長也是在2015年后。李寧正式接管業務后,指明了電商發展的總方向,在這樣的基礎上,李寧對馮曄充分授權。

  2017年,李寧成立專門的會員運營部門,跟李寧電商團隊互融互通。

  “想要真正實現線上線下一體化其實很難”,在馮曄看來,首先要做好價格管理,與線下經銷商價格保持一致,但為了維護線上的運營,平臺還是需要給予線上充分的權力?!袄顚庪娚逃凶越ǖ膫}儲,我們的業務模式和線上完全不同,需要倉到點的配送,而線下門店則是倉到店的配送?!?/p>

  從馮曄提供的數據看,2019年,李寧電商部門的營收貢獻占總營收的23%,而這個數字在2013年底還是2%?!澳軌颢@得如此顯著的成果,還是因為公司在后期加大了對電商的投入?!?/p>

  在馮曄看來,李寧電商目前的定位如下:

  首先,電商部門是李寧公司非常重要的收入來源。第二,電商也是一個媒體,是一個比較好的宣傳平臺,李寧的很多新品,會選擇在電商渠道首發。第三,李寧公司也會把電商作為一個數據中心,通過此觀察當下市場的變化。

  而在未來,李寧與錢煒都希望電商部門能更多承擔為線下服務、引流的職能。

  “這是我們的智慧門店,從熱量變化上能明顯看出消費者進入門店后的運動走向,而這套智能系統也會在李寧更多的直營店上應用?!睏詈M霓k公室掛著一面顯示屏,同時他告訴記者,此刻新CEO錢煒對于店鋪運營的關注程度比以往任何時刻都更高。

  李寧目前有6400多家門店,其中直營門店1300多家,在錢煒看來,不管是直營門店還是經銷商門店,管理都需加深。

  “董事長對我的要求,更多在于對李寧零售模式的改變?!卞X煒告訴記者,“在之前三個月,我去過李寧的各級市場與工廠,在未來,我們要在各個領域,包括組織架構方面進行整合,同時要有更細化的運營。李寧公司在之前做出了不錯的成績,下一步需要讓效率更優、讓每一家單店都成為可以盈利的門店,這是一個比較立體的工作,需要從店鋪運營、商品經營、庫存效率、組織架構、電商效率各方面調整?!?/p>

  李寧與“李寧”

  體育行業星辰大海,沒有人能否認李寧本人在其中的貢獻,也沒有人能否認李寧公司對于全行業發展的意義。

  經常與李寧同時被提起的另一家本土品牌是安踏。在李寧深陷泥沼的同時,這家來自于晉江的企業靠著“多品牌收購”與“國際化”的戰略趕超李寧,穩坐行業一哥的位置,其2000億的市值讓李寧至今難以追趕。

  安踏與李寧的企業文化完全不同,發展道路也截然相反。

  2018年起,李寧公司貫徹的都是“單品牌、多品類、多渠道”的發展策略,即聚焦體育專業、只做李寧品牌、通過多渠道發展。而安踏則是一直奉行“單聚焦、多品牌、全渠道”的策略,其中的FILA更是成為安踏的現金奶牛。

  根據安踏2019年上半年公布的財報來看,FILA為安踏集團貢獻營收占比為44%,大有趕超主品牌之勢,或也正是因為享盡了“果實”的甜美,安踏在后期國際化的收購上“大施拳腳”,在2018年末花費巨資收購高端戶外品牌始祖鳥更是讓人側目。此外,安踏在資本上的運作也較其他國內品牌成熟,其曾在2019年對抗數次做空,超高的毛利率與FILA的門店數反而成為做空機構的話柄。

  與李寧相比,安踏儼然成為了一家平臺型公司。

  在之前記者采訪的過程中,部分李寧前員工也曾對李寧的“商業能力”頗有微詞。

  但從來沒有人指責過李寧的人品。

  最常被媒體提及的是李寧與健力寶創始人李經緯的一段過往。1988年,李寧在漢城奧運會吊環比賽上失利,一夜之間成為“千古罪人”,當他孤零零地回到首都機場,只有李經緯在走廊盡頭等他。1989年4月,經李經緯力勸,李寧創辦李寧品牌。2013年,李經緯困厄于病榻,李寧承擔了其所有的醫療費用,并為其料理了后事。

  “他是我商業上的啟蒙教練”,“作為一個冠軍我還是很榮耀的,一開始覺得拿這個名字去做商品不太合適,我是在他的鼓勵下才決定做的李寧品牌”。此后數年間,李寧兩次接受記者采訪,都把李經緯掛在嘴邊。

  2014年末,金珍君一紙離職信引發行業轟動,次年,TPG正式從李寧公司撤資。但在這個過程中,李寧本人從未對任何人做出過負面評價。在接受記者采訪時,李寧也向記者表示過對“陳義紅、張志勇、TPG”在內的經理人團隊所做貢獻的認可。

  “這幾年總是有人不斷去攻擊這個品牌,甚至帶有惡意地去攻擊李寧本人。作為公司管理者,我們會很憤怒,但他在這方面從來沒有任何的評論、還擊,他對所有東西都抱著善意去理解?!焙橛袢甯嬖V記者,在他看來,李寧始終是一個有高度、有底線的人。

  我們或許無法評價李寧樸實厚道的性格是否真正適合從商,但他的確總能把有才能的人聚攏。而這種運動員氣質或許早已轉換為李寧公司獨有的企業文化。

  但與早些年相比,李寧的管理風格似乎變了,至少從目前來看,對于企業大方向上的把控,李寧不會再假他人之手?!八麑ξ业囊髲膩矶际窃趺措y怎么來,但我也沒有不完成過?!痹诓稍L過程中,不止馮曄一人向《中國企業家》表示過李寧的嚴格。當然作為創始人與企業表率,李寧也必須時刻沖到最前面。

  那么在此之后呢?一個擁有強精神領袖的企業又該如何完美延續?李寧本人在為公司注入更多品牌力與凝聚力的同時,其個人的光輝是否會成為限制企業發展的阻礙?

  至少目前可以肯定的是,有了“中國李寧”這顆“試金石”,李寧公司已完全進入到了高速增長的新階段,但這個產品線仍需繼續駕馭,讓其形成向上的長期動力。阿迪達斯正因未權衡好“時尚”與“運動”而面臨壓力。

  近年來,李寧把精力更多放到“非凡中國”上。非凡中國跟李寧公司的策略不同,分為“運動體驗”和“運動消費品”兩大板塊?!斑\動體驗”包括李寧體育園區以及一些賽事的運營,李寧的電競戰隊LNG也在其中?!斑\動消費品”則包括更多運動健康飲料及食品,與李寧品牌相比,“非凡中國”更寬泛一些,是“多品牌、多品類、多形式”的業態。

  據李寧強調,2020年,李寧也會在“運動體驗”上發展得更多。

  2019年10月,耐克任命新執行官約翰·多納霍,公開資料顯示,約翰在加入耐克前曾任職科技公司,在支付與在線零售上有多元經驗。這也意味著,耐克未來將在數字化上推動更多。反觀李寧,能否在錢煒的加盟下完成零售系統的升級還有待時間驗證。

  但有一點毋庸置疑,在聚焦專業體育上李寧公司會不遺余力。在近期推出的產品中,“?”跑讓李寧最興奮,而李寧公司在“?材料”的研發與應用的調校上至少花了兩年。

  “當運動員拿金牌與在商業上獲得成績相比,哪種會讓你更有成就感?”我們最后問李寧。

  “人生是一個過程,我覺得不太容易比較。能代表國家去參加一個世界大賽,我覺得很榮耀。但如果我的經營行為能夠使社會進步,我覺得也很好。當然,如果能看到越來越多的人穿著我們的產品,我會覺得更驕傲,所以每到年輕人聚集的地方,我都低頭走路,要看看穿著我們產品的人到底有多少?!崩顚幐嬖V記者。

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